営業組織の6つの型 ── No.04
同じ会社で、別々の営業をしている
商談の進め方、提案のタイミング、案件の管理方法——すべてが担当者ごとに違います。同じ会社の商品を売っているのに、実質的には人数分の「個人商店」が並んでいる状態です。
この状態では、成果の良し悪しが「誰のやり方が良かったのか」に還元できません。うまくいった理由も、うまくいかなかった理由も、組織に残らないまま流れていきます。
売上を落としている可能性が高いポイント
改善のきっかけが構造的に生まれません。数字が落ちても、プロセスが共通でないため「どこが原因か」を特定できず、結局「気合い」か「人の入れ替え」しか打ち手がなくなる。組織の規模が大きくなるほど、この歪みは指数的に効いてきます。
横軸＝仕組みの整備度、縦軸＝成果の再現性。目指す位置は右上の「勝ち筋再現型」。
いきなり営業マニュアルを作ると、まず使われません。最初にやるべきは、全員が同じ言葉で案件を語れるようにすることです。
商談フェーズを4〜5段階で定義する
「初回接触／課題ヒアリング済／提案済／最終検討／受注」程度で十分です。重要なのは段階の数ではなく、全員が同じ区切りを使うことです。
各フェーズの「移行条件」を1行で決める
例：提案済に進めるのは「決裁者の名前と予算感を聞けている場合のみ」。この条件があるだけで、案件の見え方が担当者間で揃います。
週次会議をフェーズ順に並べ替える
担当者ごとの報告をやめ、フェーズごとに案件を並べて見ます。どのフェーズで詰まっているかが会議で自然に可視化され、標準化の必要性が現場から出てきます。
同じ症状でも、詰まっている場所は会社ごとに違います。10問・約2分で、あなたの組織の型とスコア、最初に手をつける1か所が出ます。
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